vavi華為是哪家公司，VIU華為
摘要：很多朋友對于vavi華為是哪家公司和VIU華為不太懂，今天就由小編來為大家分享，希望可以幫助到大家，下面一起來看看吧！DULLENS華為手機介紹一下華為手機分榮耀系列、HUAWEIP系列、榮耀暢...
很多朋友對于vavi華為是哪家公司和VIU華為不太懂，今天就由小編來為大家分享，希望可以幫助到大家，下面一起來看看吧！
DULLENS華為手機介紹一下
華為手機分榮耀系列、HUAWEI P系列、榮耀暢玩系列、HUAWEI Mate系列、HUAWEI nova系列、HUAWEI 麥芒系列、華為暢享系列，您也可以登陸華為商城官網(wǎng)來了解更多信息。
百度知道
2018-07
華為手機簡介
展開全部華為手機種類繁多！下面分類介紹一下：華為手機：Mate系、P系、nova系、麥芒系、暢享系
1、Mate系列華為手機第一系列，代表華為手機的最高水準，主打商務續(xù)航，屏幕大續(xù)航高，華為新芯片的發(fā)源地（950、960、970），側(cè)重商務優(yōu)化技術(shù)（航行高鐵數(shù)據(jù)安全等等優(yōu)化），目標群體中年商務人士。2、P系列
第二系列，僅次Mate系列的存在，主打商務時尚，華為新技術(shù)的主要發(fā)源地，如果說mate系列是華為硬件的年度創(chuàng)新，那么P系列就是華為在軟件上的年度創(chuàng)新，主攻拍照技術(shù)及創(chuàng)新軟件技術(shù)吸引年輕人。3、nova系
拍照系列，nova系列于16年9月發(fā)布，定位于年輕人的市場，機身設計和性能都是為年輕人打造。多彩機身高顏值外觀，性能拍照樣樣不差。尤其是高顏值外觀，精準抓住了年輕人的消費心理。4、麥芒系
定位中端卻性價比太低，盡管近期配置逐漸往上走，但cpu還是用的麒麟低端（如麥芒6售價2399，卻還在用麒麟659）。目標群體中年人保守派，喜歡大屏圓形手機設計的群體。5、暢享系列華為低端，價格低廉，性價比高，暢享系列用的是驍龍cpu（如暢享7用的是驍龍425）。榮耀手機系列：數(shù)字系、V系、暢玩系、Note系
1、數(shù)字系
榮耀中端機，一般每年一更，榮耀7→8→9，當然也會...
華為手機是哪個廠生產(chǎn)的
華為手機不同機型有自己生產(chǎn)的，有代工的，旗艦基本都是自己生產(chǎn)。
制造主要由富士康公司完成。
產(chǎn)品的研發(fā)需求來自華為，架構(gòu)由歐美頂尖專家設計，硬件由華為中國團隊完成，軟件主要由印度科技人才承擔，制造主要由富士康公司完成，最后再在華為的全球市場網(wǎng)絡進行銷售。
此外華為有東莞松山湖生產(chǎn)基地，代工公司有比亞迪、富士康、中興、偉創(chuàng)力等公司進行代工生產(chǎn)。
擴展資料
華為手機隸屬于華為消費者業(yè)務，作為華為三大核心業(yè)務之一，華為消費者業(yè)務始于2003年底，經(jīng)過十余年的發(fā)展，在中國、俄羅斯、德國、瑞典、印度及美國等地設立了16個研發(fā)中心。
參考資料
華為手機_百度百科
vivo手機是華為手機嗎？
vivo不是華為手機，華為手機是這樣的標志HUAWEI,這才是華為手機，
華為visionglass顯示屏是哪家的
華為visionglass顯示屏是MicroOLED的。MicroOLED顯示屏是由美國MR公司制作，該公司因生產(chǎn)顯示屏而出名。MicroOLED顯示屏等效120英寸虛擬巨幕，分辨率為1920x1080，提供480nit的入眼亮度，實現(xiàn)90%的DCI-P3色域，同時配備128平方毫米超薄超大智慧揚聲器、可以帶來不錯的立體聲。支持0-500度近視調(diào)節(jié)，可以通過USB-C與手機、平板等有線投屏使用。
職工持股有什么好處，華為早期員工持股為何會成功？
華為公司概況
v 華為技術(shù)有限公司是中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營 科技 公司，于1988年成立于中國深圳。
v 主要營業(yè)范圍：交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。
v 總裁：任正非 董事長：孫亞芳
1999年、2000年、2001年
分別在印度、瑞典、美國設立研發(fā)中心
2008年
v 被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。
v 根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領(lǐng)域排名全球第三。
v 全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上
v 2009年
v 無線接入市場份額躋身全球第二
一、員工持股計劃的積極作用
華為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1 1 1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當?shù)?。而其中股票是當員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。
一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。
二、持股計劃的實施程序
《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識資本化、價值分配的形式有所論述：“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層”、“華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇?！?
華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個營業(yè)年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個叫資金事業(yè)部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購買股權(quán)的一個必然程序，不簽就沒有股權(quán)。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。
華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證，分別是在1995年和1996年。據(jù)說當時的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當時的員工發(fā)了一個叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。
三、股權(quán)回購計劃
在1997年的《員工持股規(guī)定》中，華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風險共擔”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”；關(guān)于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r 購買價(1+X% 月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數(shù)值，月指本年度退股時的實際持有月份。
劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。
四、股權(quán)激勵計劃的變更
2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃實質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。在員工們看來，該計劃比股權(quán)制度合理了很多：根據(jù)華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權(quán)時獲取每年凈資產(chǎn)的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計算，則劉平可以獲得2.74 354 1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權(quán)的老員工實際上離職時以凈資產(chǎn)兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。
但據(jù)說這個方案出來后，很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為準備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個人出資15%，其余的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。
但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。
案例分析
從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。
華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。
隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃有點類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無需證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。
產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：
首先， 從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè)務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如《華為基本法》，對其起步階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴張過渡期制度規(guī)范的效力遠遠小于起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，對于體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。
其次， 從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎(chǔ)上的行為。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業(yè)生，對于剛剛畢業(yè)的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發(fā)展非常不利。
再次， 由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個問題員工要是不購買股權(quán)，“就會由部門領(lǐng)導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r 購買價(1+X% 月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭案的出現(xiàn)也是必然。
因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場更為深遠的變革。
職工持股有什么好處？
華生：職工持股有利于企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)改制成本降低，同時有利于收入分配合理。目前法律不應該對職工大面積持股進行限制，而應該更多從設計上，來完善職工持股引發(fā)的一些問題。對于職工持股，我國應該取消法律限制。
董登新：從企業(yè)角度來看，需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵機制，可以作為雇員的一種福利。由于我國薪酬體系設計大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的年薪或月薪上，所以從長遠來看，我們薪酬體系結(jié)構(gòu)將會向職工持股方向發(fā)展，這是未來的發(fā)展方向；其二，職工持股有利于分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。
葉檀：從長遠來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業(yè)的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對于提高企業(yè)效率并沒有起到積極作用，相反對職工來說，也并不公平。
孫群義：職工持股是長遠發(fā)展的方向。從整體和發(fā)展角度來看，職工持股是值得鼓勵的；從改善收入分配結(jié)構(gòu)來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應該是一個發(fā)展方向。
職工持股處理不好，又會產(chǎn)生什么問題？
董登新：職工持股容易造成短期套現(xiàn)行為，比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人，進行短期套現(xiàn)，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監(jiān)管難度會很大，需要設立相關(guān)法規(guī)和制度來避免這種行為。
葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，并沒有讓有些公司的業(yè)績有所起色，反而出現(xiàn)上市后高管套現(xiàn)暴富。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機制，防止公司上市之后就套現(xiàn)，公司業(yè)績就變臉。大面積職工持股可以學習國外的優(yōu)秀企業(yè)，比如達到一定的業(yè)績，授予一定的股份，變成負的業(yè)績不授予或者有相應的懲罰，連續(xù)業(yè)績出現(xiàn)正增長，股份才能按照原來價格授予。
陳榮：的確，如果設計不好，會產(chǎn)生很大后遺癥，比如引起股權(quán)糾紛等，對上市公司未來發(fā)展有負面作用。
孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規(guī)范方面來說。其一，如何規(guī)范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締，是因為以前職工持股有很多問題，很多都是憑借權(quán)力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開后，可能這種現(xiàn)象又會回來，這也是最大的問題，也是當時監(jiān)管層要絕對禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看，中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人，再加上二級市場投機風氣濃烈，導致上市成為造富的工具，與股票市場的定義背道而馳。需要減少夸張性造富，減少投機氣氛，這樣中國資本市場才會趨于理性。所以，有一個規(guī)范的前提非常重要，在這個基礎(chǔ)上，鼓勵企業(yè)對職工進行激勵，允許企業(yè)職工持股，從長期發(fā)展角度來看，是應該存在的。因為從長遠發(fā)展角度來說，只要對企業(yè)發(fā)展有利的，讓老百姓致富的，對經(jīng)濟發(fā)展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業(yè)發(fā)展的成果，這些都值得鼓勵。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少 社會 矛盾。
華為早期員工持股為何會成功？
晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。
首先，是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔憂，華為每年的紅利都按時兌現(xiàn)，而且，關(guān)于離任的員工，只需按規(guī)則辦完移交手續(xù)，立刻退還購股款額，關(guān)于已經(jīng)離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵功用發(fā)揚到極致。
其次，繼續(xù)的高分紅高配股。為增加支付現(xiàn)金紅利形成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對公司的盈利遠景得到?jīng)Q心，還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力，公司的現(xiàn)金總量并沒有增加，正是由于對公司的遠景布滿決心，員工都樂于購置公司配給的股票。
最初，華為共同的企業(yè)文明。固然絕大少數(shù)員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現(xiàn)金紅利，關(guān)于這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會懊悔現(xiàn)在的挑選，后果還遠非如此，華為的企業(yè)文明相對是處分認同公司價值觀的員工，關(guān)于那些對公司抱有疑心態(tài)度的不堅決分子是不會重用的，他們在公司的開展遠景會很昏暗，這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。
華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業(yè)文明等眾多要素剖析作用的后果。
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