體現(xiàn)公司的人文情懷，體現(xiàn)公司的人文情懷有哪些
摘要：大家好，今天本篇文章就來給大家分享體現(xiàn)公司的人文情懷，以及體現(xiàn)公司的人文情懷有哪些對應(yīng)的知識和見解，內(nèi)容偏長，大家要耐心看完哦，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。栽培多年的優(yōu)秀員工，為高薪跳槽...
大家好，今天本篇文章就來給大家分享體現(xiàn)公司的人文情懷，以及體現(xiàn)公司的人文情懷有哪些對應(yīng)的知識和見解，內(nèi)容偏長，大家要耐心看完哦，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
栽培多年的優(yōu)秀員工，為高薪跳槽去同行企業(yè)，作為領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦？
職場怪圈：寧愿高薪挖人，不愿意給老員工漲薪。
前幾天，老王在網(wǎng)上看到一個帖子，一位領(lǐng)導(dǎo)說：“自己辛辛苦苦栽培多年的優(yōu)秀員工，為了高薪被同行挖走了，問該怎么辦？”
很多網(wǎng)友在下面留言說：工資給得不到位……
也有網(wǎng)友說寧愿高薪挖人，不愿意給老員工漲薪……
更有網(wǎng)友說：培養(yǎng)不是為了不給高薪……
看完這些評論，老王認(rèn)為，員工跳槽的問題需要綜合分析，一句話或兩句話都說不清楚。老王認(rèn)為原因有以下幾點(diǎn)：
1、自己培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，也要開高薪。高薪和培養(yǎng)沒有太大關(guān)系，與能不能解決問題、能不能創(chuàng)造價(jià)值、能不能為企業(yè)做貢獻(xiàn)有很大關(guān)系。
老王說一個案例——老王朋友公司的員工。
這位老板特別用心培養(yǎng)一位員工，也認(rèn)為這位員工的能力特別不錯，好的資源和權(quán)力都傾向給他，但這位員工不受其他員工待見。
一次，老王去他們公司聊天，這位老板提到這個問題，問老王該如何處理。
老王認(rèn)為，這個問題比較簡單，具體操作：
1、發(fā)起部門人員互評。
2、評選出誰是你心中優(yōu)秀員工或者誰的表現(xiàn)最好、誰的表現(xiàn)最差，分別從業(yè)績、團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)、客戶服務(wù)、對公司的貢獻(xiàn)度、解決問題的表現(xiàn)等等（根據(jù)公司情況來寫，選擇3個即可，不要多，多了沒有意義）。
3、去掉最高和最低得票。
4、內(nèi)部投票結(jié)果不對外公開，這也是管理的一種手段。但， 投票數(shù)據(jù)最好的3位需要公開，且不記名次。
5、分別找最差和最好的前3名進(jìn)行談話。
最后，你會發(fā)現(xiàn)，你認(rèn)為的好員工、你正在培養(yǎng)或栽培的好員工，未必是好員工，說不定還會起到壞作用。
你可能會說，員工會拉票、會注重搞關(guān)系，不搞業(yè)績。錯，請不要小看你的員工，每個人心中都有一桿秤，這桿秤不會假、也不會錯。
老王的這位朋友，經(jīng)過一次投票，最后發(fā)現(xiàn)，他培養(yǎng)的員工，真的不是表現(xiàn)最好的那位。同時(shí)，這位老板也挖掘了公司其他幾位優(yōu)秀的員工。
所以說，你認(rèn)為的好未必真的好，大家心中的好，才是真的好。
2、別人能被高薪挖走，要么說明你的薪酬太低，要么說明此員工在你這里不得志。
這個問題是職場的普遍問題，老王做獵頭的時(shí)候，也遇到很多老板訴說自己辛辛苦苦培養(yǎng)的員工，被對手挖走了。
老王每次聽到這樣的問題，都會思考：
1）如果對方靠高薪就能挖走你心中優(yōu)秀的員工，說明你培養(yǎng)人的方向和動機(jī)是有問題的。
2）如果對方靠高薪都能挖走你的人，說明你給員工的薪酬太低了，不能滿足員工的需求。你可能說，工資已經(jīng)很高了。是的，每個老板都認(rèn)為自己給的薪酬高，但放到市場上卻很低了，甚至低于市場的平均工資。
3）關(guān)于優(yōu)秀員工的稱號，這些都是你自己認(rèn)定的“頭銜”，員工自己未必認(rèn)可。
老王認(rèn)為，想留住員工，先滿足基本的生理需求（工資），再滿足高層次的需求。如果你的工資和市場平均工資相差不大，員工是不會輕易選擇離職的。但有些員工也會因?yàn)樽陨砼c直接領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系、團(tuán)隊(duì)氛圍而選擇離職。
老王認(rèn)為，想留住員工，你要做到：
1）高薪。這是基本條件。
2）你的公司要發(fā)展，給的工資高，員工不會離職；你的公司不發(fā)展，不給高薪水，員工就會離職。你的公司只有每天在變強(qiáng)、變大，讓員工感覺在你這里工作有面子和前景，他們就不會選擇離職。
3）公司的氛圍、向下級關(guān)系的好壞，也是員工離職的原因。老王做職業(yè)咨詢時(shí)，遇到一個案例：一位員工，在公司薪酬不算太高，但他的直接老板對他特別好，也教會他很多東西，成長很快，每天上下班在路上花費(fèi)90分鐘左右的時(shí)間，但他卻沒有選擇離職。理由是他的領(lǐng)導(dǎo)特別好、跟著領(lǐng)導(dǎo)能學(xué)習(xí)到很多東西。
3、員工被高薪挖走，還有一點(diǎn)就是你沒有做到“使命、感情、實(shí)惠”。
看過《水滸傳》的人，都知道宋江是老大、是大哥。但為什么只有“虛偽”的宋江才能成為大哥、成為老大呢？
原因是宋江做到了“使命、感情、實(shí)惠”。職場，也需要宋江思維。
到底什么是“使命、感情、實(shí)惠”呢？
1）“使命”就是梁山泊提出“替天行道”的使命，一下子能讓很多人活著有意義、有樂趣，因?yàn)榭梢蕴嫣煨械馈Ｗ鳛槠髽I(yè)，你的使命清晰了，自然也會吸引很多高人加入。
2）“感情”就是宋江開口閉口稱大伙弟兄們，為弟兄生、為弟兄死等等。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，沒有人愿意離開。作為企業(yè)的管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，也應(yīng)該不要忘記嘴上的功夫。說和不說，關(guān)心表現(xiàn)和不表現(xiàn)，在員工心中完全不一樣。
3）“實(shí)惠”就是宋江“視金錢如糞土”，敢于把錢獎勵給手下的兄弟。這樣一來，手下的兄弟自然就為宋江賣命了。企業(yè)也一樣，你把工資給到位了，員工即使累也不會離職?？纯船F(xiàn)在很多企業(yè)大小周或996等，員工為什么愿意呢？工資高呀。但老王建議，工資再高，也要關(guān)心員工的健康，不然，很難走遠(yuǎn)。
寫在最后
好了，今天的文章就用英國歷史學(xué)家托富勒的一句名言做結(jié)束：假如你不付給員工工錢，他就會自取報(bào)酬。
薪職網(wǎng)
公司人文關(guān)懷的句子
1、你走了，我的心依然為你牽掛，曾經(jīng)給過我的關(guān)懷與關(guān)愛，曾經(jīng)給過我的溫暖的懷抱，在我難過的時(shí)候弟一個人知道的就是你，我快樂的時(shí)候永遠(yuǎn)伴著我快樂著，我哭泣的時(shí)候你依然陪著我的身邊默默地問候著。
公司人文關(guān)懷的句子
1、你走了，我的心依然為你牽掛，曾經(jīng)給過我的關(guān)懷與關(guān)愛，曾經(jīng)給過我的溫暖的懷抱，在我難過的時(shí)候弟一個人知道的就是你，我快樂的時(shí)候永遠(yuǎn)伴著我快樂著，我哭泣的時(shí)候你依然陪著我的身邊默默地問候著。
2、那曾經(jīng)的關(guān)懷，曾經(jīng)的相伴，曾經(jīng)開過的一樹絢爛的美麗回憶，都會在頃刻間煙消云散，不復(fù)存在。不管愛的希望多么的豐盈婀娜過，一轉(zhuǎn)身，一道別，再多的眷顧，也敵不過現(xiàn)世俗媚的一腔悲涼。
3、即使是個平凡的人，也有足夠的力量去關(guān)懷別人，因?yàn)樗纳?，由承受父母與親友的關(guān)懷而茁壯；他的心靈，自然也以關(guān)懷為基本動力。表面上看來，關(guān)懷是一種付出，其實(shí)是無可比擬的收獲，是自我實(shí)現(xiàn)的光明大道。
4、十指連心的牽掛，細(xì)致入微的照料，時(shí)時(shí)處處的關(guān)懷，望子成龍成成鳳的期盼，精心溫暖的呵護(hù)；天下最真誠無私。竭盡全力披肝瀝膽流血流汗的人只有一位——那就是無怨無悔不求絲毫回報(bào)最質(zhì)樸而高尚偉大的母親。我希望每個人都疼愛關(guān)心自己的父母。
5、生活的禪法，是一種為人處事的關(guān)懷與分享，信任與平衡，生活的禪法卻往往以沉默無形的形態(tài)存在，來源于內(nèi)心的厚重，對生活的禮貌和坦率。
6、愛情，是兩個人相互依賴，相互關(guān)懷，敞開心扉，無話不說，同甘苦共命運(yùn)的一世纏綿；愛情，是常常感覺有一股暖流在體內(nèi)涌動，常常手牽著手漫步在銀色的月光下，相互依偎，數(shù)著點(diǎn)點(diǎn)星星，常?？羁钌钋榈刈哌M(jìn)綠色植被，去領(lǐng)略大自然的嫵媚，傾聽溪水流過身旁的潺潺聲，小鳥清脆悠揚(yáng)的嘰嘰喳喳聲，清風(fēng)掠過樹葉的沙沙聲；愛情，是一輩子在一個鍋里吃飯，在一張床上睡覺，是執(zhí)子之手，與子偕老。
7、有一種愛默默無語，回眸望時(shí)卻已寫滿了關(guān)懷與期待；有一種愛無需表白，相逢相知的心靈已讀懂彼此的情懷；有一種愛放在心里，珍藏心底的是生命中最深的關(guān)愛；有一種愛無盡思念，心載滿祝福相惜相憐直到永遠(yuǎn)。
8、因?yàn)闆]有人關(guān)懷，卻又一直受傷害，所以才想召喚出另一個世界的力量。而自己唯一的朋友，也竟是自己所創(chuàng)造出來的唯一的依托。
9、男人其實(shí)就像被層層鋼鐵包裹的雞蛋，當(dāng)你穿透那堅(jiān)強(qiáng)的外層后，表露出的就是一個脆弱的實(shí)體。天生的使命責(zé)任造就了堅(jiān)強(qiáng)，長久積壓的壓力與憋屈的淚水，造就了內(nèi)心脆弱，為了自己所愛的人，為了自己心中的理想，男人總是要表現(xiàn)的堅(jiān)強(qiáng)。男人很多時(shí)候所要的不過只是一份關(guān)懷、是一聲問候、一種理解。
10、不奢望物質(zhì)上給予多少，只求精神上給予些許關(guān)懷，哪怕做為一個朋友，一個短信或電話的問候總可以吧，但是這些也只是想要的時(shí)候的才會這么做，平時(shí)給予過精神上的關(guān)懷嗎？逃避是解決不了問題的。——《廊橋遺夢》
少講人情，才是善良：看付出不看結(jié)果的公司，早就倒閉了
加班，對于職場人來說，是很正常的事情，但同樣是加班，人與人的差別卻非常之大。
在經(jīng)常加班的人里，有些是愛學(xué)習(xí)愛工作的標(biāo)兵，而另外一部分卻不是如此。
你別看他們整天工作很忙，實(shí)際的產(chǎn)出效率卻并不一定高，這一類人可能不懶惰，但卻經(jīng)常沉迷于勞動的付出中無法自拔，他們常用辛苦勞動，作為獎賞自己的禮物，安慰自己工作產(chǎn)出低下的借口。
某種程度上來說，這一類人比那些好吃懶做的員工還要可怕，對于不做事的懶員工，領(lǐng)導(dǎo)可以光明正大的將這部分人從公司開除，他們也無話可說。
而對于另一部分人，當(dāng)你要開除他們時(shí)，他們會回?fù)袈暦Q“我都已經(jīng)為公司付出了這么多，為什么你還要開除我”，這種不用結(jié)果證明，只拿過程反駁的借口，會讓一部分基層領(lǐng)導(dǎo)特別為難: 開除，顯得自己缺乏人情味，不開除，他們占用了公司資源，卻不能產(chǎn)出相應(yīng)的業(yè)績。
在我看來，公司是商業(yè)組織，不是慈善機(jī)構(gòu)，目的是要賺錢，而盈利需要員工有業(yè)績產(chǎn)出，如果員工的表現(xiàn)達(dá)不到讓公司盈利的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)當(dāng)換用其他人，倘若只以“有付出”來作為是否留用的標(biāo)準(zhǔn)，至少會有兩大危害:
1.對員工不負(fù)責(zé)。
員工達(dá)不到公司要求，公司就應(yīng)該通過管理與培訓(xùn)，找到員工身上的問題所在并加以改善，如果培養(yǎng)不了，就讓員工去可以培養(yǎng)他的地方，只以付出評判是否留用，是對彼此的消耗，對員工成長的不負(fù)責(zé)。
2. 對公司長期運(yùn)轉(zhuǎn)不利。
如果只看付出，不看產(chǎn)出，公司的人力資源就白白被占用，表現(xiàn)差的走不了，變現(xiàn)好的進(jìn)不來，長此以往產(chǎn)生的人力物力財(cái)力的成本，會越來越高，這是對公司的消耗與拖累，對于任何一家想要長期發(fā)展的公司，都不應(yīng)該允許這種現(xiàn)象長期存在。
以產(chǎn)出為主要評判標(biāo)準(zhǔn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，并不是說要所有的人，都全心全意為公司服務(wù)，而是留下需要的人，讓不需要的人去更合適的地方。
每個公司都有它的風(fēng)格，可以是雞血滿滿，也可以是談笑風(fēng)生，每個人也都可以挑選適合自己風(fēng)格的公司，這是你的的權(quán)力，沒有誰要求你一定要年入百萬，安穩(wěn)平淡一樣很好。
可是，如果不按結(jié)果、不按指標(biāo)來管理，就會產(chǎn)生公司風(fēng)格和個人追求的錯位。
比如，明明要狼性員工的公司，想體現(xiàn)公司的人文情懷，去招聘一些中看不中用的“花瓶員工”，明明是溫水煮青蛙的穩(wěn)定公司，卻想方設(shè)法拉一心一意工作的“業(yè)績狂人”入伙。
而不論員工，還是公司老板，都不是傻子，他們都不會讓自己吃虧。賣力干活的員工得不到相應(yīng)的回報(bào)，肯定會走人，靠業(yè)務(wù)發(fā)展的公司老板，也不會一直養(yǎng)著閑人。
這意味著，公司風(fēng)格和個人追求錯位的必然結(jié)果，就是是勞務(wù)雙方都得不到想要的結(jié)果，所以，看結(jié)果，才是對員工負(fù)責(zé)，也是對公司負(fù)責(zé)。
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如何在現(xiàn)代企業(yè)管理中運(yùn)用人文關(guān)懷
我們要不斷學(xué)習(xí),更新理念,把握時(shí)代發(fā)展背景,認(rèn)真梳理現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展趨勢,重視和加強(qiáng)企業(yè)的人文關(guān)懷,激發(fā)員工的內(nèi)在積極性,促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
人文關(guān)懷作為一種企業(yè)管理方式,應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。
第一,在企業(yè)管理工作中,要尊重職工,相信職工。
要把員工所思、所想、所需作為管理決策的第一信號,把員工的情緒和熱情作為是否實(shí)施工作的標(biāo)準(zhǔn),把企業(yè)的目標(biāo)化解成員工主動承擔(dān)的責(zé)任。
第二,在具體工作中,要堅(jiān)持思想教育與解決實(shí)際問題相結(jié)合的原則。
企業(yè)管理工作的對象,是在一定條件下生活和工作著的一個又一個活生生的人和事。
他們具有理性思維,又有七情六欲,這就決定了企業(yè)管理工作,必須注意靈活機(jī)動,量體裁衣,具體問題具體分析對待。
第三,搞好人文關(guān)懷要求提升人文素養(yǎng)。
修己才能安人,人文素養(yǎng)是企業(yè)管理者必須具有的一種素質(zhì),是有效管理企業(yè)的基石,不僅決定著管理者言談舉止、思維方法、溝通模式與管理風(fēng)格,更影響著企業(yè)人文關(guān)懷的內(nèi)涵和效果。
大力開展企業(yè)文化建設(shè),不斷提升員工的人文素養(yǎng)。
第四,人文關(guān)懷要根據(jù)不同層次員工的特點(diǎn)給予激勵和關(guān)懷。
第一個層次新入公司的員工,以年輕大學(xué)生居多,他們對提升工作技巧和業(yè)務(wù)能力的渴求勝過對物質(zhì)條件的追求。
因此公司要給他們提要求、作指導(dǎo)、壓擔(dān)子,創(chuàng)造良好的工作平臺,為員工提供成長和鍛煉所必需的工作機(jī)會。
第二個層次是進(jìn)入公司3到5年的員工,此時(shí),員工已經(jīng)具備一定的業(yè)績和工作能力,公司根據(jù)實(shí)際情況以滿足他們的不同需要。
第三個層次是進(jìn)入公司五年以上的員工,公司給員工提供爭先創(chuàng)優(yōu)塑造典型實(shí)現(xiàn)自我提升層級的機(jī)會。
以實(shí)現(xiàn)人文關(guān)懷的普遍性和個性化的良好統(tǒng)一。
最后,人文關(guān)懷貫徹的途徑:一是加強(qiáng)心理健康教育；二是關(guān)注人們多方面的感受和需求；三是完善人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)機(jī)制。
更新觀念是我們學(xué)習(xí)和研究現(xiàn)代人力資源管理的先導(dǎo),其核心問題就是重視激勵。
加強(qiáng)培訓(xùn)是為了讓我們保持源源不斷的動力,其最終目的就是為了把優(yōu)秀的職工留下來發(fā)揮效力,在各級干部人力資源的開發(fā)與管理工作中,只要我們牢牢把握這四者的關(guān)系,我們的工作就會做得更好。
如何從茶水間細(xì)節(jié)反映企業(yè)人文關(guān)懷？
一個溫馨舒適的茶水間不僅體現(xiàn)了公司對員工的關(guān)懷，而且在促進(jìn)同事間交流、傳遞信息、提供工作效率等方面也起著很大的作用。保持茶水間舒適的氛圍，也要注意遵循文明禮儀。茶水間泡茶、沖咖啡時(shí)難免會遇到排隊(duì)等候的情況，等待過程切忌急躁抱怨，保證耐心有序排隊(duì)。茶水間是公共場所，當(dāng)沖泡完茶或咖啡以后，要隨手將茶袋、咖啡包裝袋帶走，桌面的茶漬、咖啡漬也記得隨時(shí)清理。
知名企業(yè)文化經(jīng)典案例
知名企業(yè)文化經(jīng)典案例 篇1
萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。1988年萬科進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十多個城市。經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標(biāo)。
以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報(bào)，致力于規(guī)范、透明的企業(yè)文化建設(shè)和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，萬科載譽(yù)不斷。
優(yōu)秀的企業(yè)文化
萬科公司給自己的定位是：做中國地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”，萬科企業(yè)文化案例為業(yè)界所推崇。
企業(yè)競爭到一定階段，企業(yè)之間的差異會直接體現(xiàn)在企業(yè)文化上。實(shí)際上，企業(yè)文化很大程度上反映出一個企業(yè)家的思想境界。從王石領(lǐng)導(dǎo)的萬科企業(yè)文化可以看出企業(yè)文化與企業(yè)家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創(chuàng)造健康豐盛的人生”不斷成為現(xiàn)實(shí)，企業(yè)家的思想境界正影響著企業(yè)的健康和進(jìn)步。
企業(yè)愿景
“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者”。為了早日達(dá)到該愿景，萬科要求自己要從下面幾個方面努力：
1、不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國人的居住水平;
2、永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù);
3、展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實(shí)現(xiàn)理想生活的代表;
4、快速穩(wěn)健發(fā)展公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng);
5、提高效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準(zhǔn);
6、樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè);
7、擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇;
8、以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象;
9、為投資者提供理想的回報(bào)。
企業(yè)宗旨
“建筑無限生活”。宗旨有幾方面的含義：
1、對客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間;
2、對投資者，意味著了解你的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益;
3、對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺;
4、對社會，意味著了解時(shí)代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。
核心價(jià)值觀
“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。核心價(jià)值觀包括幾個方面的內(nèi)容：
1、客戶是萬科永遠(yuǎn)的伙伴
◎客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。
◎尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念。
◎在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。
◎員工1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。
◎衡量員工成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是讓客戶滿意的程度。
◎與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。
2、人才是萬科的資本
◎熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
◎尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。
◎萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利;所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會面前人人平等;萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。
◎職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造傛的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。
◎萬科倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富。
◎?qū)W習(xí)是一種生活方式。
3、“陽光照亮的體制”
◎萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。
◎?qū)I(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化。
◎規(guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營之道。
◎萬科鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。
◎萬科反對任何形式的官僚主義。
4、持續(xù)的增長和領(lǐng)跑
◎萬科給自己的定位是做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。
◎通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。
◎在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進(jìn)取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。
致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，堅(jiān)持規(guī)范、誠信、進(jìn)取的經(jīng)營之道，是萬科基本的價(jià)值理念。當(dāng)別的開發(fā)商提出少于40%的利潤不做時(shí)，萬科卻明確提出高于25%的利潤不賺。萬科不以贏利為惟一目標(biāo)，不是單純?yōu)榭蛻籼峁┳∷?，而是參與城市生長和城市文化建設(shè)的進(jìn)程，堅(jiān)持對城市負(fù)責(zé)、對后代負(fù)責(zé)的使命和理想。
萬科的文化一直堅(jiān)持簡單、規(guī)范、透明。萬科絕不會要求員工在公司內(nèi)外采用不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關(guān)系。二十多年來，萬科一直保持行業(yè)領(lǐng)跑者的地位，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，而其中，起到有力支持因素的就是萬科的一克拉文化。
1克拉文化的體現(xiàn)
20多年來，萬科一克拉文化所體現(xiàn)的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會;倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，形成了追求創(chuàng)新、不斷進(jìn)取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實(shí)踐證明，萬科的一克拉文化所展現(xiàn)的用人原則是萬科多年來穩(wěn)步發(fā)展的動因。
培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍
萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會，但最重要的一點(diǎn)是：“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。
畢業(yè)于上海交通大學(xué)的張朋坦言，2000年找工作時(shí)，放棄在上海的工作機(jī)會，選擇到萬科來，就是沖著萬科動人的一句話——“致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理”。
萬科的人才理念是一個相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到?jīng)Q策管理層的'全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。
萬科的人力資源管理模式表明，職業(yè)經(jīng)理是萬科發(fā)展的依托。
萬科認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)生存、擴(kuò)張所必需的第四種要素，即人、財(cái)、物等資源投入基礎(chǔ)上的企業(yè)家才能。為此，萬科于1998年就提出“職業(yè)經(jīng)理年”，對職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬科的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)推動整個公司的經(jīng)營能力和管理能力的提高。在管理架構(gòu)上，公司致力于規(guī)范化的管理，通過合理授權(quán)等一系列措施，為將職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力創(chuàng)造了廣闊空間，提供了制度保障。
萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，很早就在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的經(jīng)理人制度，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長期穩(wěn)定，并且形成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做深做透，不僅能在本地區(qū)積聚優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。
知名企業(yè)文化經(jīng)典案例 篇2
沃爾瑪：尊重每一個人
“山姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。
顧客就是上帝
在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨;美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中;沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店;現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達(dá)給消費(fèi)者的信息是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。
為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。
尊重個人
沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。
在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實(shí)現(xiàn)杰出的目標(biāo)。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅(jiān)信每一個人都應(yīng)受到尊重和尊嚴(yán)的待遇”。
在沃爾瑪公司里，員工是最大的財(cái)富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫?dú)特營銷內(nèi)涵。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建議，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。
公仆領(lǐng)導(dǎo)
沃爾瑪內(nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。
沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。
激勵員工
沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵而不是批評或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好!”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好!”
沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計(jì)劃來調(diào)動員工積極性。
山姆·沃爾頓持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設(shè)法記住眾人的名字——甚至當(dāng)商店太多，他不可能一一前去時(shí)，也是如此。他還撰寫一些友好的個人書信，登在公司的時(shí)事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個人的友好往來以及他對員工們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對著員工們談話。
星期六晨會
星期六的周會成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀?。每到這個時(shí)候，大家會在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。
山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。
因此，有時(shí)候沃爾瑪會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠６砜死神R的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙辖o各位與會者帶去過動聽的歌聲。管理人員有時(shí)候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作。
知名企業(yè)文化經(jīng)典案例 篇3
宜家：平等和容忍
瑞典宜家(IKEA)是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個令人眩目的商業(yè)奇跡之一，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。 無疑，宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅(jiān)定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主義的用人理念
宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義?？财绽珜?dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監(jiān)們在店堂后面的寄存間工作。
宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰(zhàn)?！耙⒅仄髽I(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價(jià)?！?宜家CEO達(dá)爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓(xùn)計(jì)劃作為工作流程隨時(shí)進(jìn)行，并設(shè)有許多評價(jià)方法。 由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地?cái)U(kuò)大。
雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待?！岸鄻踊軌虍a(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)。”達(dá)爾維格說。
鼓勵員工從顧客的角度看問題
在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時(shí)，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創(chuàng)始人坎普拉對他個人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情。”這種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計(jì)人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。
例如，在團(tuán)隊(duì)層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。
為了形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時(shí)就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設(shè)計(jì)人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設(shè)計(jì)出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設(shè)計(jì)師和80位自由設(shè)計(jì)師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯期可以是3年。現(xiàn)在，宜家在設(shè)計(jì)中會根據(jù)不同國家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細(xì)節(jié)。
創(chuàng)始人的魅力
其實(shí)，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特征的完美體現(xiàn)。“長久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者?！惫鹕虒W(xué)院教授Christopher Bartlett說，“當(dāng)他講話時(shí)，不論對象是消費(fèi)者還是員工，聽者無一不被感染?！?/p>
擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事?？财绽?歲就開始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等。 1951年，宜家發(fā)表第一個目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目)?！盀楸娙藙?chuàng)造更好的生活”、“浪費(fèi)資源是致命的罪過”、“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標(biāo)語都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發(fā)到全體員工手中。在《一個家具經(jīng)銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲盡可能少的時(shí)間。
坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學(xué)院的一個案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經(jīng)理們都做經(jīng)濟(jì)艙。 當(dāng)然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時(shí)，他也展現(xiàn)了對自己的寬容。1994年，一個瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子PerEngdable領(lǐng)導(dǎo)的前納粹會議。
而坎普拉卻用一條妙計(jì)化解了這場潛在的公關(guān)危機(jī)，他向當(dāng)時(shí)的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過年輕時(shí)代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無論什么時(shí)候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里?！?“這種對坎普拉的忠誠是非常強(qiáng)大的，”一位前宜家高級執(zhí)行官SteenKanter說，“他擁有一個核心團(tuán)隊(duì)，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒?！?/p>
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