海爾內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 海爾內(nèi)部調(diào)動(dòng)

摘要：

你關(guān)注的問(wèn)題：1、海爾電子商務(wù)成功案例解析2、物流案例分析:對(duì)海爾進(jìn)軍物流行業(yè)的思考與分析3、海爾砸冰箱事件具體是怎么一回事?4、海爾董事長(zhǎng)張瑞敏的成功故事5、誰(shuí)知道定制空調(diào)...

你關(guān)注的問(wèn)題：

• 1、海爾電子商務(wù)成功案例解析
• 2、物流案例分析:對(duì)海爾進(jìn)軍物流行業(yè)的思考與分析
• 3、海爾砸冰箱事件具體是怎么一回事?
• 4、海爾董事長(zhǎng)張瑞敏的成功故事
• 5、誰(shuí)知道定制空調(diào)回收哪家性價(jià)比高？
• 6、海爾電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式方式

海爾電子商務(wù)成功案例解析

第一，海爾最初的觀念是產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，從大鐵錘砸冰箱事件中可看出，海爾集團(tuán)在質(zhì)量上下足了功夫，這是因?yàn)轭櫩投荚敢饣ㄝ^多的錢購(gòu)買質(zhì)量好的產(chǎn)品。

海爾是國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中第一家進(jìn)入電子商務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，并率先推出電子商務(wù)商務(wù)平臺(tái)。我們不想炒作概念和主題，而是要進(jìn)入一體化的世界經(jīng)濟(jì)。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平臺(tái)，服務(wù)電子商務(wù)。

年3月10日，海爾投資成立電子商務(wù)有限公司。4月18日海爾電子商務(wù)平臺(tái)開(kāi)始試執(zhí)行，6月份正式運(yùn)營(yíng)。截止到12月31日，B2B的采購(gòu)額已達(dá)到78億，B2C的銷售額已達(dá)到608萬(wàn)。海爾電子商務(wù)從兩個(gè)重要的方面促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的模式運(yùn)做的變化。

企業(yè)如此，之于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍然會(huì)帶來(lái)滾滾財(cái)源。海爾的案例也許正印證了這一點(diǎn)，從 國(guó)際國(guó)內(nèi)的電子商 務(wù)實(shí)踐分析，B2B電子商務(wù)真正的前途在于傳統(tǒng)企業(yè)的介入，海爾選擇B2B 也許正順應(yīng)了這一時(shí)代求。

海爾：將電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力融入整體核心競(jìng)爭(zhēng)力 從一定程度上來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有海爾過(guò)硬的企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，海爾的電子商務(wù)藍(lán)圖就只能是“空中樓閣”而已。中國(guó)真正的電子商務(wù)新時(shí)代興起于上個(gè)世紀(jì)90年代末期的互聯(lián)網(wǎng)熱潮。

物流案例分析:對(duì)海爾進(jìn)軍物流行業(yè)的思考與分析

而海爾這樣一個(gè)以國(guó)際化經(jīng) 營(yíng)為戰(zhàn)略方針的大企業(yè)，沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有可能坐等第三方物流發(fā)展起來(lái)之后才進(jìn)行物流業(yè)務(wù)，所以自己做 物流就成為一種必然，或者說(shuō)是出于無(wú)奈。 物流外包一個(gè)度的問(wèn)題。

海爾物流的案例分析 篇1 海爾物流在當(dāng)初的物流重組階段，整合了集團(tuán)內(nèi)分散在28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送的職能，并率先提出了三個(gè)JI丁(Justintime)的管理，即JIT采購(gòu)；J1丁原材料配送、JIT成品分撥物流。

海爾物流在物流重組階段，整合了集團(tuán)內(nèi)分散的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送職能，并提出了三個(gè)JIT（Just-in-time）的管理模式，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。

顯然，海爾物流是在向發(fā)達(dá)國(guó)家的中央物流化靠攏。在取得收益的同時(shí)，海爾努力想使物流運(yùn)作在自己的控制掌握之中。但是由于中國(guó)國(guó)情、物流基礎(chǔ)、實(shí)際運(yùn)作等方面與海爾原來(lái)的設(shè)想出現(xiàn)了偏差，使海爾在運(yùn)行兩年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等眾多問(wèn)題。

海爾砸冰箱事件具體是怎么一回事?

海爾砸冰箱事件是海爾公司在1985年發(fā)生的一起質(zhì)量管理事件，具體指的是海爾公司首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诎l(fā)現(xiàn)冰箱質(zhì)量問(wèn)題后，毅然決定砸毀所有存在質(zhì)量問(wèn)題的冰箱，以警示全體員工和客戶，從而樹立公司的質(zhì)量意識(shí)和品牌形象。1985年，張瑞敏在檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，倉(cāng)庫(kù)里有76臺(tái)不合格的冰箱。

海爾砸冰箱事件是1985年海爾創(chuàng)始人張瑞敏在海爾初期，面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，毅然決定砸毀有缺陷的冰箱，以此激發(fā)員工的質(zhì)量意識(shí)，并確立質(zhì)量第一的企業(yè)文化。1985年，海爾還是一個(gè)初創(chuàng)的小企業(yè)，面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中，很多企業(yè)為了追求利潤(rùn)，往往忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。

在商業(yè)方面誠(chéng)信的事例：海爾砸冰箱事件 事件經(jīng)過(guò)：1985年，海爾從德國(guó)引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。

指的是張瑞敏對(duì)有質(zhì)量問(wèn)題的冰箱砸掉的事件。當(dāng)時(shí)，海爾生產(chǎn)的這種冰箱的售價(jià)是八百元左右，而工人的平均月薪大概是四十元左右，也就是說(shuō)普通工人想要買下這樣一臺(tái)冰箱差不多要攢下兩年的收入，這樣一錘子砸下去的心疼可想而知。

海爾董事長(zhǎng)張瑞敏的成功故事

1、曾經(jīng)的青島電冰箱總廠，一度虧損147萬(wàn)元，瀕臨倒閉的邊緣，但在張瑞敏的帶領(lǐng)下，迅速成長(zhǎng)為資產(chǎn)高達(dá)千億的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。這不僅僅是一個(gè)企業(yè)的崛起故事，更是一場(chǎng)管理智慧的盛宴。

2、海爾股份有限公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者是張瑞敏，他于1949年1月5日出生于山東省萊州市，擁有高級(jí)經(jīng)濟(jì)師的職稱。1984年，張瑞敏臨危受命，擔(dān)任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)，他的管理生涯由此開(kāi)始。1995年，張瑞敏獲得中國(guó)科技大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位，并在同年出任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。

3、張瑞敏，這位被譽(yù)為海爾神話締造者的領(lǐng)導(dǎo)者，以其獨(dú)特的質(zhì)量觀念和市場(chǎng)觀念，推動(dòng)了“名牌戰(zhàn)略”的實(shí)施。從1984年接手虧損的小廠開(kāi)始，他的創(chuàng)新精神和共產(chǎn)黨人、民族企業(yè)家的堅(jiān)韌精神，帶領(lǐng)海爾實(shí)現(xiàn)了令人驚嘆的崛起。

誰(shuí)知道定制空調(diào)回收哪家性價(jià)比高？

京東環(huán)保回收。業(yè)務(wù)范圍廣泛：能回收的產(chǎn)品包括各種家電、辦公設(shè)備、數(shù)碼設(shè)備、汽車、家具等等。服務(wù)地區(qū)全面：京東環(huán)?；厥找呀?jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)建立了龐大的回收網(wǎng)點(diǎn)，可以覆蓋到絕大多數(shù)城市和地區(qū)?；厥辗?wù)專業(yè)：京東環(huán)保回收擁有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和設(shè)備，可以提供專業(yè)的上門回收、拆卸、清洗等服務(wù)。

美的空調(diào)新機(jī)（1年以內(nèi)的機(jī)子）的價(jià)格相對(duì)較高，但隨著時(shí)間的推移和通貨膨脹的影響，二手市場(chǎng)的回收價(jià)格也在不斷變化。一般來(lái)說(shuō)，1年內(nèi)的5匹美的空調(diào)回收價(jià)格約為1300元。

以下是一些具體地區(qū)的回收價(jià)格示例：- 空調(diào)掛機(jī)（3200W以下）：最低回收價(jià)300元/臺(tái)，最高回收價(jià)500元/臺(tái)。要求：室內(nèi)機(jī)無(wú)破裂、室外機(jī)外殼無(wú)嚴(yán)重銹蝕，配件齊全。- 空調(diào)掛機(jī)（3200W及以上）：最低回收價(jià)400元/臺(tái)，最高回收價(jià)600元/臺(tái)。要求：室內(nèi)機(jī)無(wú)破裂、室外機(jī)外殼無(wú)嚴(yán)重銹蝕，配件齊全。

海爾電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式方式

1、海爾開(kāi)展電子商務(wù)的主要模式是：一是B2C的電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與消費(fèi)者的零距離交流，這種交流全方位提升了企業(yè)的品牌價(jià)值；二是B2B的電子商務(wù)，完成了和供銷商的高效合作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了銷售商定制服務(wù)。

2、用戶定制：C2B模式下，海爾集團(tuán)將用戶放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的核心地位。用戶可以根據(jù)自身需求和喜好提出要求，并得到個(gè)性化的產(chǎn)品定制服務(wù)。海爾會(huì)根據(jù)用戶的需求進(jìn)行定制化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的產(chǎn)品供應(yīng)。 用戶參與：C2B模式鼓勵(lì)用戶參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)過(guò)程。

3、( 4) 內(nèi)容提供商模式， 是指企業(yè)為最終用戶生產(chǎn)產(chǎn)品、信息、服務(wù)， 但是自己不直接銷售給用戶， 而是通過(guò)第三方提供給用戶。( 5) 基礎(chǔ)設(shè)施共享模式， 是指多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)共享IT 基礎(chǔ)設(shè)施， 將分散的信息進(jìn)行集成，弱化彼此間的競(jìng)爭(zhēng)， 對(duì)于其他的潛在競(jìng)爭(zhēng)者可以構(gòu)筑堅(jiān)固的進(jìn)入壁壘， 有效的抵抗?jié)撛诘膲艛嗾摺?/p>

4、供應(yīng)鏈整合：海爾B2B電子商務(wù)模式通過(guò)整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到銷售的全過(guò)程管理，提高了供應(yīng)鏈的效率和透明度。定制化服務(wù)：海爾B2B電子商務(wù)模式可以根據(jù)客戶需求提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶個(gè)性化的需求。

5、海爾電子商務(wù)從兩個(gè)重要的方面促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的模式運(yùn)做的變化。一是B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）的電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，他促使外部供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù)；通過(guò)B2B業(yè)務(wù)，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務(wù)的角度，他促進(jìn)了企業(yè)與消費(fèi)者的繼續(xù)深化的交流，這種交流全方位提升了企業(yè)的品牌價(jià)值。

6、海爾通過(guò)開(kāi)展電子商務(wù)，遏制價(jià)格戰(zhàn)，賣出有價(jià)值的產(chǎn)品；縮短市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間，提高客戶滿意度；為用戶提供個(gè)性化的服務(wù)；降低庫(kù)存資金；零部件價(jià)格降低，質(zhì)量上升；吸引供應(yīng)商建廠并參與前端設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)之后資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50％－150％，庫(kù)存資金降低67%，并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的零資本運(yùn)營(yíng)。

END，本文到此結(jié)束，如果可以幫助到大家，還望關(guān)注本站哦！